План внедрения: новое и забытое старое

Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта (для больших предприятий):

• Управляющий комитет (руководитель компании и его заместители). Регулярные совещания 1-2 раза в месяц. Определяет стратегию, ресурсы, принимает основные решения.
• Рабочий комитет (менеджеры высокого уровня). Совещания - раз в неделю. Вырабатывает политику, предлагает решения наиболее важных проблем, отслеживает результаты. Координатор команд (в малых фирмах не нужен). Решает вопросы, требующие согласования позиций групп.
• Рабочая команда по внедрению (6-7 специалистов из разных областей). Разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. Члены команд могут работать над отдельными задачами.

Важнейшая цель организации проекта - вовлечение сотрудников компании-клиента в процесс внедрения. Это достигается через распределение ответственности. Персонал отвечает за автоматизацию своих участков.

Оптимальная структура рабочей команды:

• сотрудник (сотрудники) заказчика, работающие на данном участке. Задачи: консультировать ИТ специалистов, осуществлять текущий контроль и предварительную приемку внедряемых объектов (формы, документы, отчеты и т. д.);
• сотрудник (сотрудники) отдела информационных технологий (ОИТ) заказчика. Задачи: освоить в необходимом объеме инструментальные средства исполнителя ("1С", "Галактика", Scala, R3 и др.), участвовать в доводке и разработке автоматизированной системы, служить информационным "буфером" между сотрудниками клиента и консультантами исполнителя;
• консультанты-программисты исполнителя. Задачи: разработать, внедрить, адаптировать необходимые модули, консультировать сотрудников ОИТ заказчика.

Использование в разработке и внедрении сотрудников ОИТ компании-клиента - не просто важный, а необходимый шаг. От него во многом зависит успех автоматизации.

Причины:

• сотрудники ОИТ так или иначе уже проводили автоматизацию своего предприятия и обладают ценным "know-how", которым на уровне диалога делиться, скорее всего, не станут;
• действительно хорошо освоить систему сотрудники могут, принимая непосредственное участие в ее разработке или настройке. В противном случае они останутся только продвинутыми пользователями и окажутся в неблагодарной роли передаточного звена между заказчиком и исполнителем.

Многие компании проводят успешную автоматизацию сравнительно крупных предприятий, привлекая к проекту не больше двух-трех своих консультантов. При этом ИТ-специалисты заказчика проходят предварительное обучение и могут выполнить основной объем работ на этапе настройки (кодирования). Консультантам остается осуществлять "чуткое руководство" (что тоже весьма непросто) и разбираться с тонкостями и сложностями процесса.

Если ИТ-специалисты заказчика к внедрению не привлекаются, стоит заключить долговременный договор на сопровождение и доработку системы.

Выработка целей

Выработка целей предусматривает четкое определение и описание качественных и количественных ожидаемых результатов проекта. Это краткая формулировка эффекта, который руководители надеются получить от вложения средств в автоматизацию.

Как уже говорилось, расчет ROI (коэффициент эффективности инвестиций) для проектов по автоматизации вызывает значительные трудности даже в наиболее "продвинутых" странах. Цели не определяются с точки зрения чисто финансовой выгоды, а связываются с появлением новых источников информации или получением качественного экономического эффекта.

Например, данные управленческого учета, необходимые руководителям для принятия решений, могут "пылиться" где-нибудь в экономическом отделе, который раз в квартал будет "на коленках" составлять никому не нужную отчетность. При этом создание автоматизированного хранилища не финансируется. Причина: нужная информация уже есть, и целый отдел с ней "работает".

Данные, как товар, не должны просто лежать где-то в компании. Их надо довести до конечных пользователей, причем желательно - пока данные свежие.

К счастью, большинство российских компаний уже осознали, что информация является одним из основных ресурсов предприятия, и рассматривают ее как важнейший элемент стратегического развития.

Продолжение в следующем выпуске.