Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Люди, как правило, рады участвовать в принятии решений, которые их напрямую касаются. Если это использовать, интерес к работе возрастет.

Вовлеченность не дает сотрудникам почувствовать себя пешками. Они считают перемены результатом своего труда. Персонал может определять характер преобразований и метод их реализации. Результат - ощущение причастности к решению, коллективная ответственность.

Чем выше степень личного участия каждого в решении о преобразованиях, тем слабее сопротивление, так как противник решения сталкивается с единодушной поддержкой реформ со стороны остальных.

Лоренс утверждает, что участие лучше всего организовать как поиск идей, которые представляются действительно важными для преобразований в данных обстоятельствах (Lawrence, 1969).

Критика. Любые преобразования содержат неявную критику прошлой или текущей ситуации. Если все в порядке - зачем перемены?

Сотрудники могут решить, что критика относится к ним и их работой недовольны. В результате усилится сопротивление. Выход для руководства - намеренно отказаться от личной критики.

Гибкость. Столкнувшись с неотвратимостью перемен, большинство людей чувствуют себя беспомощными. Им кажется, что высказывать опасения или сомнения бесполезно.

Отчаяние людей усиливается, если они полагают, что руководство не считается с их потребностями и желаниями. Чувствуя, что на перемены можно влиять, человек относится к ним терпимее. В связи с этим, руководство должно гибко подходить к идеям и предложениям персонала, учитывать их.

Переговоры и договоренности. Если преобразования явно невыгодны человеку или коллективу, верным решением могут стать переговоры. Иногда это сравнительно легкий способ избежать серьезного сопротивления. Правда, если достигнутая договоренность приведет сотрудников к мысли о возможности торговаться, компромисс может дорого обойтись.