Чтобы миссия начала мотивировать, руководству необходимо "выгодно продать" ее сотрудникам компании. Работники должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все связанные с ней нововведения. В этом случае миссия становится одной из главных мотиваций, которая объединяет персонал разных уровней в единую команду, формирует и усиливает корпоративный дух и т. д.
Предлагаем несколько способов существенно сократить период принятия миссии в качестве внутреннего мотивирующего фактора:
- Создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого, почему новое - результат позитивного развития прежнего.
- Продумать систему программ обучения, этапы распространения новых инструкций, привнесения новых стандартов корпоративного образа жизни. На принятие изменений в знаниях затрачивается меньше времени, если они ассоциируются с общей тенденцией развития компании.
- Изменить индивидуальные установки членов коллектива, чтобы сократить период принятия изменений в знаниях. Важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для коллектива (не обязательно - формальные лидеры). "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), уметь увлечь за собой хотя бы часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений".
- От изменения индивидуальных установок перейти к изменению в индивидуальном поведении. Ощущение "пора что-то менять" нередко становится только поводом для дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, в курилках и не приводит к реальным действиям. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что эти изменения уже произошли (или произойдут сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной".
Важно отмечать маленькие победы. Каждый новый элемент, внедренный в основной процесс, должен подаваться в контексте миссии, иначе он "затеряется" и возникнет ощущение невозможности перемен в принципе.
- Изменить групповые образцы поведения. Известный принцип: "тебе надо - ты и делай" не срабатывает при конструктивной реализации нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, составляющими единую технологическую цепь. Обучение должно идти по подразделениям: от начальника до последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей - только участники.
- Объяснить коллективу необходимость нововведений. Объяснение с точки зрения соответствия миссии компании наиболее эффективно, потому что очень доступно: "В соответствии с миссией, у нас так принято". И все.
Нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь, для которой миссия может выступать "общим знаменателем". Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат.
Через некоторое время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует целям миссии, поэтому должно быть принято как руководство к действию.
Миссия станет внутренней мотивацией принятия нововведений. К чему, собственно, мы и стремились.
